Вовлеченность в производственный процесс. Вовлечение персонала в процессы управления организацией. Специалисты к основным из них относят такие
Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.
Суть понятия вовлеченности персонала
Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.
Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.
В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.
В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.
Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.
Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.
Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.
Максимально вовлеченный сотрудник:
- активно участвует в деятельности компании;
- эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
- не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
- способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.
Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.
Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала
В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:
- удовлетворенность работой;
- лояльность к нанимателю;
- создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».
Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.
Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.
Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.
Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.
Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.
Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.
В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.
Методы оценки вовлеченности персонала
Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.
Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.
Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:
- достижение общего результата фирмы;
- процесс работы;
- повышение личной эффективности.
Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.
Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».
В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.
Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.
Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.
Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.
Результаты оценки вовлеченности персонала
Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.
После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.
Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.
Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.
При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.
При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.
Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников
Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.
Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.
В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.
Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.
Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.
Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.
Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.
Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.
Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.
Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.
Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.
Меры для повышения заинтересованности сотрудников
Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.
Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.
Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.
Сегодня в компаниях разных отраслей нужны специалисты с более сложными навыками. Найти их непросто. От них требуется не формальное выполнение функционала, а желание и готовность работать продуктивно, реализовывать свой потенциал при достижении поставленных целей, что предполагает другое отношение и уровень взаимодействия с ними лиц, принимающих решения. Однако для руководителей по-прежнему самым важным остается количественная оценка участия сотрудников в рабочих процессах и ее влияние на успех бизнеса. Но вот вопрос: как измерять и как управлять вовлеченностью сотрудников?
Вовлеченность воспринимается на уровне ощущений, как состояние, а проявляется в позитивном отношении сотрудников к своей работе и компании, что позволяет работать продуктивнее, прилагать максимум усилий и получать удовлетворение от своей деятельности. Компания при этом становится более эффективной и конкурентоспособной. Измерять влияние вовлеченности на успех организации непросто, но необходимо, чтобы видеть ее преимущества и управлять ею, разрабатывать конкретные меры по повышению ее уровня.
Здесь мы имеем дело с тонкой материей - областью человеческих отношений, и, чтобы на практике достигать желаемых результатов, усилия должны приложить как работники, так и работодатели. Для понимания факторов и преимуществ вовлеченности сотрудников крупных европейских компаний с целью роста эффективности бизнеса было проведено исследование 1, в ходе которого были опрошены как сотрудники, так и работодатели.
Результаты опроса показали, насколько представители обеих сторон готовы налаживать эффективные взаимодействия и коммуникации.
Выявленные мнения сотрудников оказались весьма неожиданными для экспертов - самое большое позитивное влияние на вовлеченность сотрудников оказывают коллеги (42%), чем их непосредственные руководители (21%) и линейные менеджеры (7%). И лишь 3% респондентов считают, что HR-служба оказывает наибольшее позитивное влияние на уровень их вовлеченности.
А вот негативное влияние в большей степени оказывают высшие руководители (19%) и линейные менеджеры (11%).
Такие результаты говорят о том, что, в глазах сотрудников, HR-менеджеры не управляют их вовлеченностью.
Сотрудники и руководители по-разному понимают эффективный менеджмент.
Согласно исследованию 57% сотрудников предпочитают более активное и регулярное взаимодействие с руководителями и только 26% отметили, что в их компании это возможно.
Около трети (35%) сотрудников почти всегда чувствуют себя вовлеченными. При этом они считают, что организациям важно заботиться о вовлеченности сотрудников, поскольку она:
- повышает продуктивность (56%);
- уменьшает вероятность поиска другого места работы (37%);
- расширяет возможности для выработки креативных идей в отношении того, что компании нужно усовершенствовать (35%).
Такие преимущества вовлеченности распространяются и на качество обслуживания клиентов - 30% респондентов отметили, что они лучше обслуживают клиентов, когда чувствуют свою вовлеченность. Значит, активное участие сотрудников влияет на повышение эффективности бизнеса.
Причем сотрудники считают, что повышать их вовлеченность могут HR-менеджеры и руководители при условии наличия у них следующих приоритетов:
- признание достижений сотрудников - 53%;
- оказание им помощи в понимании своего вклада в работу компании - 35%;
- предоставление им возможности работать над интересными проектами - 34%.
Однако около трети (32%) сотрудников западноевропейских компаний заявили, что их компании вообще не признают достижений конкретных сотрудников. Наличие таких разногласий в понимании эффективного менеджмента сотрудниками и руководителями подтверждают и другие результаты опроса:
- 57% сотрудников хотят, чтобы руководители использовали более активный стиль управления;
- 56% респондентов хотели бы видеть более персонализированный подход к сотрудникам и отношение к ним как к личностям, чего в настоящее время они не наблюдают в своих организациях;
- лишь 26% респондентов отметили наличие эффективного стиля менеджмента в своих организациях.
В частности, представителям поколения Y, начавшим трудовую жизнь в 2000-е, нужны регулярные обсуждения своего карьерного роста с менеджерами. В этой возрастной группе оказалась самая большая доля респондентов, регулярно обсуждающих карьерный рост (44%), и тех, которые хотели бы, но не имеют такой возможности (79%).
В настоящее время лишь 29% сотрудников утверждают, что их компании эффективно взаимодействуют с ними, а 42% отметили, что их работодатели обычно ждут, когда сотрудники сами придут с проблемами.
А вот, какое мнение сложилось у сотрудников об условиях, в которых они работают и отношении к ним руководства: только 33% респондентов утверждают, что их компании понимают своих сотрудников и относятся к ним как к личностям;
- 56% респондентов оценили уровень регулярной обратной связи со своими непосредственными руководителями как «средний», «низкий» или «очень низкий»;
- лишь 11% респонденты отметили, что их работодатели проводят регулярные (раз в месяц или чаще) опросы сотрудников.
Существующий разрыв между мнениями сотрудников о том, что повышает их вовлеченность, и подходом руководства, считают эксперты, предоставляет HR-службам хорошую возможность взять вовлеченность сотрудников в своих организациях под свою ответственность. А поскольку сотрудников вовлекают их коллеги, HR-специалисты могут оказать поддержку, предоставив доступ к платформам для совместной работы и инструментам социальных взаимодействий.
Работодатели видят плюсы вовлеченности сотрудников в работу, но не могут их измерить 95% опрошенных работодателей признают вовлеченность персонала стратегически важной для бизнеса, поскольку она:
- положительно влияет на взаимодействие между командами - 65%;
- помогает повысить эффективность компании - 61%;
- способствует улучшению обслуживания клиентов - 60%.
Однако при этом 31% компаний сообщили о трудностях с измерением прямого влияния вовлеченности сотрудников на результаты бизнеса и невозможности оценить ROI от роста вовлеченности персонала. Почти такая же доля респондентов (30%) признает, что сложно количественно посчитать выгоды от вовлеченности, а руководству - понять ее влияние на бизнес-показатели.
Это неслучайно, ведь текущие процессы в организациях, как показало исследование, не оптимизированы для стимулирования вовлеченности:
- 68% компаний оценивают ее уровень с помощью традиционного анкетирования сотрудников;
- лишь 37% компаний применяют для этих целей современные технологии анализа.
При этом немногие компании пытаются дополнить опросы персонала дополнительной информацией на основе опросов клиентов (51%), в том числе, по неофициальным каналам/случайной обратной связи (34%).
Только в компаниях Франции, согласно результатам исследования, для получения обратной связи больше всего по сравнению с другими странами, применяются передовые методы анализа данных (50%) а опросы персонала - 48%. При этом чем большее количество респондентов положительно относится к вовлеченности сотрудников, например в Голландии, тем менее вероятно оценивается возможность измерить ее эффективно. Так, 80% голландских работодателей занимаются опросом персонала, и только 42% используют передовые аналитические методы, хотя это больше, чем 16% в Швеции.
Факторы, оказывающие положительное влияние на вовлеченность сотрудников, % (таблица).
О снижении популярности опросов свидетельствуют также данные об основных инструментах оценки вовлеченности специалистов, применяемых компаниями, в том числе российскими (см. рис. 1).
Ключевые проводники перемен - линейные менеджеры К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).
Подавляющее большинство работодателей (90%) признают, что сильные руководители эффективно повышают производительность сотрудников.
При этом, по мнению 34% респондентов, самое большое влияние на вовлечение сотрудников оказывают линейные менеджеры, больше, чем руководители любого другого подразделения компании.
Эти показатели перекликаются с мнением сотрудников, почти треть из них отмечает, что хороший руководитель вовлекает в рабочий процесс.
Несмотря на то что работодатели заявляют о ведущей роли линейных менеджеров, сотрудники считают основной причиной недостаточной их вовлеченности в рабочий процесс низкий уровень обратной связи со стороны руководства (41%). В то же время только 13% опрошенных работодателей считают качественный линейный менеджмент наиболее важным инструментом, с помощью которого сотрудники могут почувствовать себя более вовлеченными в работу.
При отдельных разногласиях все же есть области, где приоритеты работодателей и сотрудников совпадают:
- 58% работодателей признают лидерство отдельных сотрудников в вовлечении своих коллег, и эту оценку разделяют 53% опрошенных сотрудников;
- 52% работодателей считают, что командная работа, взаимодействие и сотрудничество положительно влияют на вовлеченность, такой же точки зрения придерживаются 53% сотрудников;
- 54% работодателей уверены, что оптимальный баланс между работой и личной жизнью позволяет работникам чувствовать себя активно вовлеченными в работу, и с этим согласны 50% опрошенных сотрудников.
Приведенные результаты говорят о понимании обеими сторонами ответственности линейных менеджеров за повышение вовлеченности персонала, а также важности взаимодействия руководителя и сотрудников. Тем не менее компании не развивают управленческие функции в этом направлении, отмечают эксперты. Учитывая же изменения на рынке труда и растущий спрос на молодых специалистов, очень важно создавать культуру вовлечения внутри компаний, ориентируясь на линейных менеджеров как ключевых проводников перемен.
Новейшие цифровые и мобильные технологии могут стать инструментом оценки эффективности социальных взаимодействий.
Работодатели понимают важность современных технологий и стараются эффективно задействовать их:
- 48% опрошенных работодателей считают, что обеспечение здоровой, безопасной и удобной рабочей среды повышает эффективность сотрудников;
- 45% работодателей отдают предпочтение гибкому рабочему графику;
- 48% считают решающим фактором предоставление сотрудникам возможности обучения, повышения квалификации и профессионального развития.
Но пока лишь 15% работодателей наиболее важным фактором роста вовлеченности считают применение новейших цифровых и мобильных технологий, и всего 3% - возможность использования сотрудниками в своей работе социальных платформ.
Новейшие цифровые и мобильные технологии как инструменты для коллективной работы играют существенную роль в инициативах, позволяющих сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в работу, считают эксперты. Тем не менее технологии сами по себе не управляют вовлеченностью. Чтобы сделать такие инструменты эффективными, они должны стать частью бизнес-процессов, что позволит руководству и сотрудникам применять их в обычной ежедневной работе - оценке эффективности или найме нового персонала, социальных взаимодействиях или мобильном доступе к карточкам учета рабочего времени.
Важно также учитывать, что ожидания сотрудников и особенно представителей молодого поколения меняются, им необходимо признание достижений и постоянная обратная связь. Удовлетворить эти потребности можно с применением технологий, позволяющих руководителям получать актуальное представление о сотрудниках, что поддерживает более персонализированные и полезные отношения между ними.
Мы живем в эпоху цифровых технологий и «мгновенной обратной связи», в которой сотрудники хотят продолжать конструктивный диалог с линейными менеджерами, HR и другими заинтересованными сторонами о производительности и других проблемах. Компаниям необходимо продумать более гибкую, персонализированную обратную связь для удовлетворения такого ожидания. Ответственность за эти вопросы ложится на HR и линейных менеджеров, считают эксперты. Их задача - использовать технологии для проведения содержательных беседы с сотрудниками. А работодателям важно понимать и оценивать современные тенденции в отношении нового поколения к рабочему месту, их потребности и желание развиваться.
Поэтому опросы должны быть быстрыми, импульсными, простыми, чтобы можно было получить достаточно точную картину вовлечения сотрудников в бизнес. И популярность таких обследований растет.
Стратегия вовлечения сотрудников и ее реализация создают благоприятный имидж компании.
Взять на себя руководящую роль в повышении вовлеченности персонала и продемонстрировать высшему руководству преимущества работы в таком коллективе - задача контроллинга персонала или HR-службы, считают эксперты. Однако пока такие специалисты не являются инициаторами вовлечения персонала в работу, что подтверждается результатами исследования. Мнения сотрудников и руководителей о сравнительно скромной роли HR-служб в повышении вовлеченности персонала в целом совпали - лишь 3% сотрудников и 10% руководителей отметили ведущую роль HR-служб в вовлечение персонала.
А ведь сотрудники - первая линия работы с клиентами, лицо компании и наглядное, осязаемое воплощение всего, что представляет собой ее бизнес. Именно поэтому понимание и, что более важно, улучшение вовлеченности персонала в рабочий процесс становится абсолютным приоритетом для любого из сегодняшних успешных лидеров.
В этой связи возникает необходимость в выработке скрупулезной стратегии вовлечения сотрудников, и важнейшую роль в ее реализации должны играть HR-служба/департамент с применением контроллинга персонала. У современных HR-подразделений есть доступ к инструментам анализа данных, которые позволяют эффективно измерять уровень вовлеченности персонала, количественно оценивать потенциальное влияние этого показателя на результаты бизнеса и предоставлять соответствующую информацию членам совета директоров для принятия стратегических решений. Таким образом, менеджеры по управлению персоналом оказываются в самом центре бизнеса своей компании, управляя стратегией вовлеченности сотрудников для достижения целей роста.
Кроме того, сегодня необходим анализ более тонких вопросов вовлечения сотрудников и его влияния на бизнес, и компании должны уметь измерять эффективность HR-стратегий вовлечения сотрудников, чтобы получать адекватную отдачу от инвестиций.
Вместе с тем реальная стоимость вовлечения сотрудников может быть реализована только в совокупности с другими мерами, например, такими как программы по управлению производительностью и текучестью кадров, разработанные с привлечением контроллинга персонала. При этом эффективные решения на этом поле возможны при понимании всей картины, что предполагает большую аналитическую работу с разнообразными данными.
Разработка стратегии основывается на оценке уровня вовлеченности. В международной практике для этих целей существует индекс вовлеченности сотрудников, определяемый с учетом ряда таких факторов, как качество управления, внутренней информации и коммуникации, а также четкое определение ролей и функций. Вычислить величину такого индекса очень сложно, поэтому этим занимаются американская консалтинговая группа Gallup, немецкое общество по качеству и медиафорум по исследованию рынка Mainzer и используют его как индикатор для оценки и сравнения лучших практик. А его регулярное применение позволяет отслеживать улучшения или ухудшения и разрабатывать необходимые мероприятия.
По результатам одного из исследований, в некоторых компаниях Германии только 12% наемных работников являются согласно этому индексу вовлеченными сотрудниками, 70% выполняют свою работу в соответствии с должностными инструкциями и остальные 18% думают поменять свою работу. Такое положение дел в компаниях ведет только к потерям, а причины - не только в демотивации работников, но и в отсутствии внимания высшего руководства компаний к специалистам, их профессиональному росту.
В этой связи стратегия целенаправленной работы с персоналом предполагает в том числе создание благоприятного имиджа работодателя или HR-брендинга компании с целью привлечения лучших специалистов. Такой подход связан с определенными инвестициями, для оценки которых используется ряд показателей, приведенных по результатам глобального исследования (рис. 2).
В ходе исследования «Oracle Simply: A Western European Perspective», проведенного Oracle в сотрудничестве с компанией Opinium Research, были опрошены 1511 сотрудников и 250 руководителей, принимающих решения по HR в крупных западноевропейских компаниях и организациях государственного сектора из стран Западной Европы, включая Великобританию, Францию, Германию, Швецию и Нидерланды. Исследование проводилось в два этапа.
Эффективность производственных процессов во многом определяется высокопроизводительным оборудованием, а также в существенной степени квалификацией, опытом, навыками и умениями персонала. Вовлеченность персонала в производство способствует повышению его квалификации, накоплению опыта, появлению эффекта обучаемости, реализация которого приводит к повышению качества продукции и меньшим издержкам на производство единицы продукции.
Невостребованность работников на производстве (низкая оплата труда, отсутствие социальных гарантий) приводит к текучести кадров, а следовательно, к потери аккумулированного опыта (приобретенные в процессе производства знания, умения, навыки, методы, созданные ноу-хау и т.д.), дополнительным издержкам на поиск и обучение персонала.
Для обеспечения социальной вовлеченности сотрудников необходимо согласовать корпоративные (интересы всего предприятия в целом), функциональные (интересы отдельных подразделений предприятия) и личные интересы отдельных работников.
Во многом согласование этих интересов определяет предоставление подразделениям экономических прав, что предполагает стимулирование труда работника в зависимости от качества и количества его труда, которое определяет благосостояние подразделения.
Существуют два типа фирм: а)контрактного типа , в которых осуществляется набор сотрудников на ограниченное время с оплатой труда, согласно условиям контракта; б) семейного типа , предлагающих пожизненный найм сотрудников с оплатой в зависимости от прибыльности фирмы.
Стратегия пожизненного найма делает сотрудников социально защищенными, они перестают различать интересы фирмы и свои личные интересы и отдают работе больше времени и усилий.
Вовлеченный в процесс персонал требует творческого характера труда для наиболее полного раскрытия своего потенциала. Реализация этого требования способствует уменьшению текучести персонала, более быстрому аккумулированию опыта, может до известной степени снижать чувствительность работника к размеру оплаты труда.
Вместе с тем, за новизну, за качество, за лучшее сервисное обслуживание работник должен получать соответствующие премии .
Контрольные вопросы
1. В чем состоит сущность международных изменений, и какое воздействие они могут оказать на деятельность отечественных предприятий?
2. Каким образом отечественные изменения могут повлиять на деятельность организации в долгосрочной перспективе?
3. Какие основные стратегические проблемы стоят перед предприятием?
4. За счет чего можно решить проблему непосредственного выживания предприятия?
5. Каковы стратегии приобретения партнеров и варианты политики их привлечения?
6. Каким образом решается проблема создания эффективного бизнеса?
7. Посредством чего обеспечивается социальная вовлеченность сотрудников в производство и придание их труду творческого характера?
2. Стратегический менеджмент –
актуальная наука управления
2.1. Стратегический менеджмент: этапы становления
В самом общем смысле понятие «менеджмент» (управление) – самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.
Между тем понятия «менеджмент» и понятие «управление» не являются синонимами.
Управление в технике – целенаправленное изменение состояния или параметров машины, системы, процесса в соответствии с требуемым алгоритмом функционирования .
Менеджмент – это управление социальными системами.
Часто отмечают, что менеджмент представляет собой не только самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, но и искусство в деле эффективного управления организацией. Искусство (как синоним творчества в узком смысле слова) предполагает наличие в деятельности иррационального, интуитивного, отрицающего шаблон в деятельности. Эти компоненты, наряду с лидерскими качествами менеджера являются субъективными компонентами успешного развития организации.
Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента определялось теми социально-экономическими условиями, в которых функционировали организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса (табл. 3). Из таблицы видно, что как самостоятельная дисциплина стратегический менеджмент появляется в 70-е годы.
В табл. 4 приведен обзор школ стратегического управления.
Ниже мы рассмотрим понятие «стратегии» и предпосылки возникновения «стратегического управления».
Привлечение персонала в процесс управления предприятием - один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).
Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:
- 1)участие в прибылях;
- 2)участие в собственности;
- 3)участие в управлении за счет функционирования на предприятии
специальных органов.
Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием. Система участия в прибылях на ООО «Омега-Плюс» - это система, при которой рабочие не просто участвуют в распределении прибыли, но, являясь совладельцами средств производства, участвуют в покрытии убытков и в управлении.
Самый простой и широко известный - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать.
Участие в собственности. Экономические интересы трудящихся отражены в программах акционерной собственности достаточно противоречиво: с одной стороны, права собственности на активы компании передаются им по этим программам бесплатно, т.е. за счет компании, с другой стороны, права эти на деле оказываются ограниченными. Распределение акций между рабочими и служащими проводится либо на основе их заработной платы, либо на основе стажа, либо с учетом того и другого.
Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.
В ООО «Омега-Плюс» вовлечение персонала частичное, т.к только часть персонала вовлечена в управление. Например, многие вопросы решаются, согласовавшись с мнением работников. Интересы работников низших звеньев также учитываются, как и интересы работников высших звеньев. Каждая из форм вовлечения персонала, прогрессирует в ООО «Омега-Плюс» с каждым годом все сильнее, что сопутствуется повышением прибыльности и производительности.
Одним из эффективных средств коммуникации в ООО «Омега-Плюс» является внутренний сайт, где проводятся коллективные обсуждения новых проектов или проблемных вопросов, планируемых или уже проведенных мероприятий. Именно таким образом мы реализуем возможность учитывать мнения и желания сотрудников организации. Поэтому уместно будет сказать о том, что любое собрание может быть эффективным элементом вовлечения персонала в процесс управления компанией, если использовать все возможные ресурсы, в том числе и внутренние.
Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.
Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании
Вовлеченность персонала
подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.
Исследование
Gallup
, проведенное несколько лет назад, выявило, что:
- фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
- факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.
Особенно интересно исследование
Aon Hewitt,
которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.
Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.
Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации
Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:
- Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
- Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
- Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
- Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.
Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании
Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям
Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.
Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника
Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.
Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам
Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.
Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании
Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.
Вовлеченность персонала и его качества
Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.
Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:
- Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
- Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
- Эмоционально переживает о состоянии компании.
- Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
- Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
- Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
- С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
- Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
- Соблюдает сроки выполнения задач.
- Проявляет ответственность, пунктуальность.
- Добросовестный, старательный.
- Стремится к достижению цели.
Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника
. На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:
- Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
- Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
- Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
- Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.
Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.
Как проводится оценка вовлеченности персонала
Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.
К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:
- Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
- Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
- Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.
Оценка вовлеченности персонала: 5 методов
Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:
- сбор статистических данных;
- наблюдение за рабочим процессом;
- проведение опросов;
- заполнение анкет.
Метод № 1. Опросники и тесты
Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.
Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа
Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:
- Я точно представляю свои рабочие задачи.
- Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
- Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
- Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
- Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
- Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
- Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
- Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
- Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
- У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
- За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
- В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.
По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:
- Проводить опрос не реже одного раза в год.
- Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
- Проводить опросы исключительно анонимно.
- Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
- Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
- Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
- Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.
Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.
Метод № 3. Мониторинг
Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:
- Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
- Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
- Пользуются ли руководители доверием среди работников?
- Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
- Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?
Методика исследований следующая:
- Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
- Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
- Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
- По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.
Метод № 4. Фокус-группа
Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.
Метод № 5. Exit interview
Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:
- Качество предоставляемых условий работы.
- Наличие и причины конфликтов с начальством.
- Удовлетворенность оплатой труда.
- Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
- Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
- Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
- Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.
Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.
Показатели вовлеченности персонала и их значение
После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:
- Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
- Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
- Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
- Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
- Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.
Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа
Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1.
Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2.
Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3.
Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.
15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала
- Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
- «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
- Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
- Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
- Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
- Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
- Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
- Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
- Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
- Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
- Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
- Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
- Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
- Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
- Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.